Internationaal Wagenpark: De succes factoren

Fleet management.jpg23 mei

Nu de crisis aanvoelt als een herinnering op afstand en de economie weer toe neemt, volgen veel bedrijven een fusie- en overnamestrategie als route naar waardestijging en winstgevende groei. Op een gegeven moment moeten die nieuw opgerichte bedrijven hun wagenparkactiviteiten opnieuw beoordelen.


Logisch, dat na een fusie of overname, organisaties geconfronteerd worden met een gemengde samenstelling van het wagenpark op basis van verschillende methoden van voertuigverwerving en voertuigtoewijzing. Ondertussen is de omvang van het wagenpark vaak toegenomen en kunnen nu ook nieuwe landen omvatten. Als alternatief, als de verandering heeft geleid tot ontslagen, kan er een overschot aan voertuigen zijn. Verschillende systemen en definities worden over het algemeen gebruikt, wat resulteert in een gebrek aan gegevens en transparantie over het beheer en de prestaties van het wagenpark. Bovendien zal het bedrijfswagenbeleid vanwege de wijzigingen in het bedrijf onvoldoende afstemming hebben en mogelijk verouderd zijn.


Met het oog op al deze factoren kan het een chaos zijn. Dit is het moment waarop actie moet worden ondernomen om een wagenparkbeheerprogramma te ontwikkelen dat is afgestemd op de strategie van de nieuwe organisatie en zijn mobiliteitsbehoeften. Vanuit onze positie in het midden van dit proces hebben we dit document geschreven om enkele belangrijke vragen te bekijken die bedrijven in deze situaties tegenkomen, zoals: "Welk niveau van harmonisatie en standaardisatie is vereist om schaalvoordelen te benutten en kostenbesparingen en algehele efficiëntie te realiseren binnen het nieuwe wagenpark? ". We delen ook tips over participeren en het centraliseren van het wagenparkbeheer.


Wanneer is het juiste moment om uw wagenpark te centraliseren?
Een bedrijf met een groeiend internationale wagenpark kan zich afvragen wanneer het het juiste moment is om een gecentraliseerd wagenparkprogramma te starten. Uiteraard is de omvang van het wagenpark tot op zekere hoogte van belang; we zien over het algemeen bedrijven met een wagenpark van 300 - 400 auto 's in verschillende landen, die centrale maatregelen beginnen te nemen. Dit gaat vaak gepaard met de noodzaak om uit te besteden, omdat een groot wagenpark te complex kan worden voor een interne oplossing.


Belangrijker dan de grootte van het wagenpark is echter een bereidheid tot verandering en een centraal mandaat en dit kan vaak worden gerealiseerd door ontwikkelingen zoals een fusie of overname. Zoals hierboven beschreven, is de samenstelling van het wagenpark na een fusie niet eenduidig en niet langer geschikt voor het beoogde doel, waardoor dit een logisch moment is om een nieuwe aanpak van wagenparkbeheer te verkennen. Bovendien, als de omvang van het wagenpark is toegenomen, is een internationaal wagenparkprogramma een goede manier om de schaal van het nieuwe bedrijf te benutten. De belangrijkste kostenbesparingen kunnen worden gerealiseerd door het aantal leveranciers te verkleinen, zowel op het gebied van wagenparkbeheer als op het gebied van voertuigkeuze. Downsizing verbetert ook de harmonisatie en standaardisatie, waardoor de gehele wagenparkstructuur wordt vereenvoudigd en het gemakkelijker wordt om een uitgelijnde oplossing te ontwikkelen.


Een meer gecentraliseerde aanpak van wagenparkbeheer kan ook worden gestimuleerd door andere externe factoren zoals veiligheid en duurzaamheid. Aan het einde van 2015 bijvoorbeeld, kwamen een aanzienlijk aantal bedrijven overeen om samen te werken om de impact op klimaatverandering onder de Overeenkomst van Parijs te stoppen. Grensoverschrijdende inspanningen zijn vereist om het wagenparkbeheer bij te dragen aan het bereiken van een dergelijke ambitie. Door internationale krachten te bundelen en juiste praktijkvoering te delen om de milieu-impact van het wagenpark te verminderen, rekening houdend met kosten, mobiliteit en veiligheid, kunnen bedrijven een effectief en geïntegreerd plan ontwikkelen, ingebed in de hele organisatie.


De bedrijfsstrategie vertalen in nieuwe wagenparkdoelstellingen
Het uiteindelijke doel van strategische bedrijfswijzigingen is vaak het maximaliseren van de winst. Wagenparkbeheer kan aan dat doel bijdragen door de kostenbeheersing over het wagenpark te verbeteren en kostenbesparingen te identificeren. Deze ambities worden meestal verkregen door eerst de situatie te evalueren, gevolgd door het stellen van doelen, zoals het optimaliseren van processen en beleidsmaatregelen, waaronder voertuigkeuze en budgettoewijzing. Meestal gaan de wijzigingen ook gepaard met een sterk - en indien nodig bijgewerkt - programma voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), inclusief het wagenparkaspect. In veel gevallen brengt centralisatie een nieuw mandaat en een nieuw niveau van begeleiding van bovenaf met zich mee, wat een aantal interne aanpassingen kan vergen. Terwijl tot nu toe elke lokale organisatie in staat was om de nieuwe situatie vaak centraal gecoördineerd door een professional met een inkoopachtergrond te regelen. Deze nieuwe internationale wagenparkbeheerder is verantwoordelijk voor de afhandeling van het wagenpark in meerdere landen en bedrijven. Dit is niet altijd een gemakkelijke taak na een fusie of overname; ze kunnen te maken krijgen met een complexe nalatenschap en een raad van bestuur op hoofdkantoor die veeleisend is om de bedrijfscontinuïteit vooruit te helpen.


Wat zijn de voordelen van een internationaal programma voor wagenparkbeheer?
De voordelen van een internationaal programma voor wagenparkbeheer zijn in de loop van de tijd herhaaldelijk aangetoond. Al sinds de jaren negentig hebben talloze bedrijven hun wagenparkbeheer met groot succes gecentraliseerd. De huidige toonaangevende multinationals, waarvan er velen tot de eersten behoorden die een baanbrekende centrale wagenparkbeheer uitvoerden, worden nu opgevolgd door kleinere internationale ondernemingen. Hun doel bij het opzetten van een internationaal programma voor wagenparkbeheer is altijd een combinatie van:
• kostenbeheersing en -reductie;
• gestandaardiseerde en geharmoniseerde processen;
• gestandaardiseerd en geharmoniseerd voertuigaanbod, afgestemd op de behoeften van de markt,
   geschikt voor het beoogde doel en het bieden van het juiste mobiliteitsniveau.


Wat het wagenparkbeheer en de voertuigkeuze betreft, zijn de belangrijkste kostenbesparingen het gevolg van het gebruik van het wagenpark van een bedrijf door leveranciers te consolideren en verdere outsourcing. Deze maatregelen leiden ook tot meer gestroomlijnde en vereenvoudigde processen, wat vaak resulteert in lagere kosten en een afgenomen vraag naar interne middelen. Daarnaast zal centralisatie van het bedrijfswagenbeleid niet alleen kostenbesparingen opleveren, maar ook resulteren in een wagenpark die wordt gebenchmarkt met branchegenoten. Bovendien zijn het aanbod van bedrijfsauto's en de chauffeursrichtlijnen geharmoniseerd en geoptimaliseerd. Door ondubbelzinnige regels voor alle landen te formuleren, garandeert een internationaal beleid een minimumstandaard voor mobiliteit, veiligheid en milieueffecten op alle lokale markten. Het helpt de organisatie ook om zich te concentreren op haar kernactiviteiten door de lokale markten te ontlasten van de niet-kernactiviteiten die verband houden met wagenparkbeheer.

Zorg dat de juiste projectmanager de centralisatie van uw wagenpark aanstuurt.
De implementatie van een internationaal wagenparkprogramma is een intensief, complex en tijdrovend proces en moet dienovereenkomstig worden beheerd. Het is in feite een veranderprogramma dat verschillende disciplines beïnvloedt en een directe en indirecte impact heeft op het bedrijf. Vandaar dat de projectmanager een integraal onderdeel is van het succes. In het wagenpark van vandaag wordt een inkoopspecialist vaak aangewezen als de centrale projectleider. Idealiter zou deze persoon in staat moeten zijn om een extra rol te spelen gedurende de duur van het project. Een internationale projectmanager voor wagenparkprogramma's heeft over het algemeen geen formele autoriteit, ondanks dat deze verantwoordelijk is voor het algehele succes van het project. Ze zijn belast met het beheer van de interactie tussen alle groepen belanghebbenden, elk met zijn eigen verwachtingen en succescriteria. Bedrijfswagens zijn vaak een zeer emotionele kwestie, dus projectmanagers slagen het meest waarschijnlijk als ze hun eigen ego opzij kunnen zetten en de nodige emotionele afstand kunnen bewaren.


De belangrijkste voorwaarden voor een succesvolle internationale projectleiding zijn relevante kennis, persoonlijke vaardigheden en een focus op resultaten. 'Relevante kennis' omvat algemene managementvaardigheden, waaronder het effectieve gebruik van projectmanagement/ tijdmanagementtools en uiteraard een goed begrip van het wagenparkbeheer en de lease-industrie voor voertuigen. De persoon is bij voorkeur empathisch, heeft een can-do-houding en het vermogen om anderen te beïnvloeden en te motiveren. Bovendien vindt internationaal wagenparkbeheer plaats in een multidimensionale en multiculturele omgeving en wordt het inherent beïnvloed door de politiek. Het is daarom belangrijk dat de projectmanager zich bewust is van het politieke kader en erbinnen opereert, maar er niet deel van uitmaakt. Cultureel bewustzijn en begrip van de belangrijkste marktverschillen zullen ook zeer nuttig zijn in dit soort projecten. Last but not least zou de projectmanager idealiter een resultaatgerichte aanpak moeten demonstreren. Voortdurend toezicht op de voortgang en resultaten vanaf het begin weergeven, zal een positieve invloed hebben op de bereidheid van mensen om te veranderen.


Door ervoor te zorgen dat zij de juiste projectmanager selecteren voor de implementatie van hun nieuwe internationale wagenparkprogramma, zullen bedrijven projectmislukkingen minimaliseren, zoals 'scope creep', en de uiteindelijke voordelen maximaliseren, d.w.z. kostenreductie, optimalisatie en standaardisatie.


Een solide businesscase is essentieel
Hoewel het internationale wagenparkprogramma duidelijke algemene doelen heeft - kostenbeheersing, optimalisatie en standaardisatie - zijn deze niet voldoende concreet en specifiek om de juiste mate van inkoop van de belanghebbendengroep op C-niveau te creëren. Ze willen weten welke kostenbesparingen kunnen worden behaald wanneer en in welke delen van het wagenpark. Wat zullen de gevolgen zijn voor het bedrijf, de chauffeurs en de medewerkers van het wagenparkbeheer van vandaag? Wat zal de CO2-reductie zijn en hoeveel ongevallen kunnen worden vermeden - zowel in het algemeen, en specifiek voor elke markt- en bedrijfsdivisie? Daarom is een solide businesscase nodig om de steun van de internationale besluitvormers en de lokale belanghebbenden te winnen.
Het bouwen van een businesscase voor internationaal wagenparkbeheer kost tijd en is eigenlijk een project op zich. Bedrijven onderschatten vaak de tijd die nodig is om de businesscase op te bouwen; senior executives waarderen de hoeveelheid inspanningen en middelen die het met zich meebrengt niet altijd. Afhankelijk van het vereiste centralisatieniveau en het aantal betrokken landen, kan het gemakkelijk 6 maanden duren om de kosten-batenverhouding inzichtelijk te analyseren, een haalbaarheids- en complexiteitsonderzoek uit te voeren en een realistische doorlooptijd te schatten. Zie Figuur 2 voor een processtroomschema op hoog niveau met de meest gebruikelijke aanpak voor het opstellen van een businesscase en het implementeren van een internationaal wagenparkprogramma.

Beoordeling van de basis
Het begint allemaal met het creëren van een basislijn om de toekomstige resultaten te volgen en de successen te vieren. In deze fase wijzen de meeste bedrijven lokale ambassadeurs toe om relevante wagenparkgegevens te verzamelen. Deze lokale collega's hebben toegang tot het benodigde wagenparkmateriaal of weten hoe ze het kunnen verkrijgen. Ze zijn ad hoc beschikbaar tijdens de eerste maanden van het project, waarvan het tempo wordt bepaald door de beschikbaarheid en nauwkeurigheid van de gegevens. Wagenparkkenmerken zoals merk, model, contractvoorwaarden en CO2, kosten zijn allemaal relevante gegevens om te verzamelen in dit stadium, evenals informatie over het lokale bedrijfswagenbeleid, criteria voor de toewijzing van auto's en de activiteiten en frequentie van betrokkenheid van wagenparkmedewerkers. Nadat alle gegevens en informatie zijn verzameld, moet deze worden beoordeeld en gebenchmarkt om een informatieve baseline te creëren.


Business case
De baseline geeft alle stakeholdergroepen een gelijk inzicht zoals de situatie is. Dan beginnen bedrijven met aanbesteden om hun wagenpark naar een hoger niveau te brengen. Ze beginnen met een OEM-offerte om te begrijpen welk niveau van bonus en kortingen ze kunnen verwachten voor hun wagenpark als ze de voertuigkeuze zouden beperken. Deze aanbesteding wordt meestal gevolgd door een aanbesteding voor een lease- en wagenparkbeheer om de kosten van het wagenparkbeheer verder te begrijpen. Maar hoewel het kostenaspect in dit stadium essentieel is, is het nog belangrijker om de juiste zakenpartner te vinden die is afgestemd op de voertuigstrategie van het bedrijf en de gewenste hoogwaardige diensten tegen de juiste prijs kan leveren. Deze twee tenderprocessen draaien in nauwe samenhang met een derde workflow om een nieuw internationaal bedrijfswagenbeleid te definiëren. Het geconsolideerde resultaat van deze drie processen vormt de basis voor de businesscase en de onderliggende scenario-analyse.


Beslissen en plannen
Analyse van de verschillende scenario's levert een aanbevolen aanbeveling voor verandering op, die ter goedkeuring wordt voorgelegd aan de belangengroepen. Het is onnodig om te zeggen dat een aansprekende presentatie en gerichte communicatie essentieel zijn in deze fase van het project. Veel bedrijven organiseren internationale workshops of een programma van lokale bezoeken om de aanbevolen optie uit te leggen en voldoende inkoop te winnen.


Implementatie
Zodra de beslissingen zijn genomen, kan de implementatie beginnen. Het internationale wagenparkprogramma gaat nu een nieuwe fase in en het voelt als een ander project; het is tijd om de theorie in praktijk te brengen. De (nieuwe) leverancierscontracten moeten worden geïmplementeerd en het lokale bedrijfswagenbeleid moet worden geschreven en uitgevoerd op basis van internationale sjablonen.


Op welke centrale maatregelen moet u zich richten om de standaardisatie en harmonisatie te verbeteren?
Wanneer een bedrijf met een gedecentraliseerd model zijn wagenpark wil centraliseren, is het verstandig om dit geleidelijk te doen door te focussen op de elementen die het gemakkelijkst te centraliseren zijn. Sommige aspecten van het wagenpark zullen altijd een lokaal element behouden om culturele en fiscale redenen.
De volgende centrale maatregelen zorgen voor meer standaardisatie en harmonisatie en dus kostenbesparingen:
1 Operationele leaseovereenkomst outsourcen onder een model voor enkel of duaal aanbod;
2 Bundeling van diensten met de geselecteerde leasing- en wagenparkbeheerder (s), d.w.z. ook
   verzekeringen, ongevalsbeheer en brandstofkaarten daarvan;
3 Beperking voertuigkeuze. Het is niet ongebruikelijk dat wagenparken van bedrijven meer dan 25
   verschillende automerken omvatten. Dit reduceren tot 4-6 merken is een snelle en gemakkelijke
   manier om kosten te besparen;
4 Centraal contractvoorwaarden en -mijlen overeenkomen. Als vuistregel is dit een combinatie van
   een contract van 48 maanden en 120.000 km voor personenauto's en max. 160.000 km voor lichte
   bedrijfsvoertuigen;
5 Centraliseren van CO2-emissiedrempels. In Europa worden lagere CO2-emissies geassocieerd met
   betere fiscale prikkels en een lager brandstofverbruik, die beide kostenbesparingen opleveren.
   CO2-drempels moeten echter op regionaal niveau worden vastgesteld, aangezien klassieke
   brandstoftypen en motorformaten verschillen tussen de verschillende continenten.


Wie zijn de stakeholders in een wagenparkcentralisatieproces?
De disciplines Human Resources, Inkoop, Finance, Health & Safety en Duurzaam ondernemen hebben allemaal enige betrokkenheid bij wagenparkbeheer. Even belangrijk zijn de voertuiggebruikers - de chauffeurs - als de lokale bedrijven, maar deze belanghebbenden worden soms over het hoofd gezien tijdens het centralisatieproces. Zoals bij elk veranderingsprogramma, heeft een initiatief om het wagenpark internationaal te centraliseren behoefte aan specifieke middelen tijdens het hele proces van voorbereiding en uitrol om een effectieve implementatie te verzekeren. Het levert alleen optimale voordelen op als de nieuwe aanpak echt ingebed is in de organisatie. Effectieve en gerichte communicatie is een belangrijke succesfactor in stakeholdermanagement tijdens een centralisatieproces van het wagenpark.


Communicatie: een essentieel instrument in een internationaal wagenparkprogramma
Communicatie is een essentieel hulpmiddel bij internationaal projectbeheer; eigenlijk staat het in het centrum van alle projectmanagementprocessen. Ongeveer 90% van de tijd van de projectleider moet worden besteed aan communicatie. De meeste projectmanagers werken met een communicatieplan op basis van 'Wie, Wat, Waarom, Waar, Wanneer en Hoe'. Verrassend genoeg heeft onderzoek echter aangetoond dat de meeste internationale wagenparkprojecten een uitsplitsing in communicatie ervaren. Deze uitsplitsingen hebben betrekking op drie belangrijke obstakels: politiek, cultuur en taal. Politieke obstakels worden vaak veroorzaakt door gevestigde belangen of machtsspelletjes die de dialoog in de weg staan, b.v. de uitsluiting van het senior management voor bepaalde CO2-drempels. Vertrouwen en inkoop zijn essentieel om deze politieke barrières weg te nemen.


Het tweede obstakel komt van verschillen in (organisatie) cultuur. Vooral tijdens een bedrijfsfusie waarbij meerdere landen of organisaties betrokken zijn, kunnen hun verschillende waarden en aannames resulteren in miscommunicatie en verwarring. In de VS wordt bijvoorbeeld een bedrijfswagen gezien als een hulpmiddel om een baan uit te voeren, terwijl er in Europa een duidelijk onderscheid bestaat tussen chauffeurs die een baan willen en die inderdaad een bedrijfswagen krijgen om hun werk en hun 'voordeel’ te kunnen doen. En chauffeurs die een bedrijfswagen krijgen vanwege hun hiërarchische niveau. Daarom is het essentieel voor een projectmanager om het nodige culturele bewustzijn te hebben.


Het derde obstakel wordt veroorzaakt door het gebruik van verschillende terminologie voor verschillende disciplines zoals gezondheid en veiligheid, juridisch, HR, enz. Wanneer specialisten uit verschillende gebieden samenkomen om project gerelateerde zaken te bespreken, is er vaak een neiging voor elke partij om veronderstellingen met betrekking tot een gemeenschappelijk begrip van gespecialiseerd jargon. Bijvoorbeeld, bedrijf A kan het bedrijfswagenbeleid beschouwen als het document waarin de rechten en verantwoordelijkheden met betrekking tot de bedrijfswagen worden geschetst voor zowel de werknemer als de werkgever. Voor bedrijf B kan het bedrijfswagenbeleid echter het document zijn dat de selectieve lijst met auto's bevat. Dit leidt tot onjuiste of inefficiënte communicatie. Daarom is een duidelijk overzicht van termen en definities vereist.


Hoe lang duurt het om een wagenpark te centraliseren?
Het kan doorgaans negen maanden tot twee jaar duren om een wagenpark te centraliseren. Dit hangt niet alleen af van de wagenpark grootte en het aantal betrokken landen, maar ook - en wat nog belangrijker is - van de bereidheid van de lokale organisaties om te veranderen en van het centrale mandaat binnen het bedrijf. In grote wagenparkcentralisatieprogramma's verspreid over verschillende continenten, waarin de marktvolwassenheid en het economische ontwikkelingsstadium verschillen van regio tot regio, wordt een gelaagde aanpak aanbevolen (zie figuur 3).


Conclusie
De succesvolle implementatie van een internationaal wagenparkprogramma is afhankelijk van drie belangrijke factoren: een solide businesscase, de juiste mensen en een gestructureerde aanpak. Ten eerste is een solide businesscase nodig om de besluitvormers te overtuigen van de voordelen van centralisatie en om van bovenaf een duidelijk mandaat te creëren. De businesscase moet zowel de kwantitatieve als de kwalitatieve impact van de verandering omvatten, inclusief de risico's, de kosten, de implementatie en de verantwoordelijkheden voor de toekomst. Ten tweede is het van essentieel belang om de juiste mensen aan boord te hebben voor dit grote en zeer complexe veranderingsproces om toegang te garanderen tot de noodzakelijke niveaus van expertise en perspectieven. Vergeet het belang van communicatie niet om de noodzakelijke ondersteuning voor de verandering te garanderen, zowel op hoofdkantoorniveau als op lokaal niveau. Ten derde, en vooral, biedt een gestructureerde aanpak de sleutel tot succes. Daarom is het raadzaam om de routekaart te volgen voor de implementatie van een internationaal wagenparkprogramma, inclusief een gelaagde aanpak, indien nodig, en/ of om de hulp in te roepen van deskundigen met bewezen professionele ervaring van een dergelijk complex centralisatieproject.

« Terug

Archief > 2018

juli

juni

mei

april

maart

februari

januari

Scroll naar boven